今天彼得·德鲁克离开了11年,我们分享他的11句话 | 【经纬低调出品】




美国管理科学联合市场营销学会主席菲利浦·科特勒——“如果人们说我是营销管理之父,那么德鲁克就是营销管理的祖父。”


英特尔创始人安迪·格鲁夫——“彼得·德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力,在那些狂热追求时髦思想的管理学术贩子中独树一帜。”


财经杂志《经济学人》——“假如世界上果真有所谓大师中的大师,那个人的名字,必定是彼得·德鲁克。”


作为“现代管理之父”,德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面,我们熟知的许多管理理论都是他最先提出来的。


彼得·德鲁克论述了管理的新范式如何改变及如何继续改变我们对管理实践的基本认识。不乏远见卓识和超前思维,集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身,这些都是德鲁克著作的精髓和“管理专业的里程碑”。


但德鲁克不是一个通常意义上的管理学者,实际上他和管理的学院派一直格格不入。他在谈到自己的职业时说:“写作是我的职业,咨询是我的实验室。”他的研究领域涵盖了管理学、政治学和社会学的诸多范畴,这使得他的作品具有宽广的视野和恒久的穿透力。


管理是实践,德鲁克的思想往往需要亲身经历,才能真正理解和领悟,并转化为一种信念或信仰。作为一个年轻的或职业经理人,当你在展开自己的实践之际,不妨听听前辈们的切身体会,以及发自内心的声音。在大师德鲁克离世的第11年,我们挑出了五个经典问题及11句影响力的格言与大家分享。以下,Enjoy:


1“目标管理”是什么?


1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives,简称为MBO),它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。


目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励:一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。


2管理的本质是什么?


德鲁克说,管理是一门真正的博雅艺术(Liberal Art)。管理的对象是谁呢?是人类的工作社群。从表面看,管理的目的是工作的成效,但是工作是由人从事的,所以,管理者不能不和人打交道。管理者天天都要面对既可爱而又不的人,面对人性中的善,人性中的恶,人的潜能、长处和人的弱点。任何有经验的管理者都会明白这一点。


管理的本质,其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情,愿意为别人服务,这是一种善意;愿意帮人家改善生存环境、工作环境,也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。这就是管理的本质。


“管理是一门学科,这首先就意味着,管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是,管理人员付诸实践的并不是经济学,正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学,正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法,正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”


3管理需要解决的问题?


德鲁克认为:管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定愿景,愿景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同,其差异在于,各组织所使用的名词(语言)有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者,都要面对决策,要做人事决策,而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题,管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。


在所有组织中,90%左右的问题是共同的,不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之,一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构,反之亦然。


4为什么要花力气培养经理人?


德鲁克认为:经理人是企业中最昂贵的资源,而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入,但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪,经理人的人数必将不断增加;培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时,企业对其经理人的要求也将不断提高。


企业的目标能否达到,取决于经理人管理的好坏,也取决于如何管理经理人。而且,企业对其员工的管理如何,对其工作的管理如何,主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的,首先是其管理层的态度。企业员工的态度,正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效,在很大程度上取决于他被管理的方式。


德鲁克认为:组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。


组织不能依赖于天才。因为天才如凤毛麟角。考察一个组织是否,要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效,能否使其成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。


5为什么我们总强调创新?


彼得德鲁克在《管理的实践》一书中提出:企业两个最重要的功能是创新和营销,其他的一切都是成本。


在《卓有成效的组织管理》一书中也提出:


  • 事实上,创新本身创造了资源;


  • 应该把创新精神放入管理,全球各地的管理者都已经把管理视为一门学问,管理者需要努力做好创业家应该做的事;


  • 创新是什么?创新是创业家的独特工具。创业家借助创新,把改变视为一个开创不同的事业的机会。此外,创新也可以视为一种学科,可以被学习,并且能被实际地运用;


  • 创新是生意人的保单,在企业的各个阶段都能够发现创新。它可能是设计上的创新,产品及营销技巧的创新,价格及客户服务的创新,管理组织或管理方法的创新。它也是一张可以让生意人承担新风险的保单;


  • 创新的焦点是市场,不是产品。企业的创新必须永远以市场为焦点。如果只是把焦点放在产品上,虽然能创造出“技术的奇迹”,但只会得到一个令人失望的报酬;


  • 创新并非都是从无到有,创新的机会之一是发掘那些已经发生,但尚未造成经济冲击的事件,并且善用这些事件所产生的后续影响;


  • 创新是既具有观念性又具有认知性的。因此,想要创新,就必须多看、多问、多听;


  • 创新策略的核心,当前企业的策略主轴可能是:“更好、更多。”而创新策略的核心应该是“新颖且独特”。

  •  

     

    管理者,就必须卓有成效。


    有效的管理者需要的是决策的效果,而不是决策的技巧;要的是好的决策,而不是巧的决策。


    管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。


    时刻稍纵即逝,无法储存,时刻才是最短缺的东西。


    把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为,通常是正因他们把才华本身看作是一种结果。


    管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其权威就是成就。


    要有足够的勇气,要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样,管理者才能有希望成为时间和任务的主宰,而不只是当它们的奴隶。


    在人类众多的活动中,一条永恒的规律就是变化。因此,只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。


    目标不是命令,而是一种责任或承诺。目标并不决定未来,只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。


    战略管理不是一个魔术盒,也不只是一套技术。战略管理是分析式思维,是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。


    组织的重点必须放在机会上,而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上,那么就会有兴奋感、冲动感。



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